一位留學生曾透露他在研究所學習時取得好成績的秘訣，他在選課時總是不與其它中國留學生選同一門課。因此他輕而易舉地獲得A的成績。

原來美國大學尤其是研究所，多採用競爭性的評分制度。即學生的分數不是絕對分數，而是用相對分數，即學生分為伍個部分，前10%為A，第二個20%為B，第三個20%為C等等。這位留學生深知中國留學生的實力。可以進入前10%之內，但研究班人數一般不多十幾個人，前10%就只有一至兩人。因此，如果與中國留學生同班可能就會落到B的分數段中。

這位學生的選課策略的成功，正好說明了這種競爭性評分制度的優劣。優點是，將所有的選手放在同一起跑線上，可以選出真正的強者，弱點是，不同場次的比賽的勝者可能并不相當，上一場次被淘汰出局的可能比下一場的勝者更為優秀。另一個弱點是“一山不容二虎”。

其實不單大學研究所採用競爭評分制，美國許多大公司亦採用這種評分制。比如通用電器公司．福特汽車公司和Enron公司是其中的幾家。

在通用電器公司，前20%的員工列為優秀，70%的列為良好，而最後的10%則列為需要改進。

在Enron公司，前5%為優秀，30%為優良，再來的20%為良好，最後的15%為“需要改進”。

在福特公司，前105為A，85%為B，最後的5%為C。如果一個員工連續拿C兩次，公司將其開除。

許多使用競爭評分制來評估員工的公司主管們感到這個方法管用，因為可以淘汰不合格的員工，同時激勵員工上進。

不過員工可不這麼認為，他們甚至恨透了這套方法。

首先是不同部門正如學校的不同班級，一個在某部門被淘汰的員工可能會任另一個工作要求不那麼高的部門生存下去。因為這兩個部門并未合在一處評分。公司有可能把好的員工趕出公司，留下不那麼好的員工。

正如前面提及的留學生同一班學習一樣，同一部門的員工的競爭意識太強，可能導致團隊合作精神的喪失。因為在同一部門，如果幫助同事工作成功，那麼就意味著自己的分數被降低，久而久之，團隊合作的文化就不能形成，每位員工為了在評比中勝出同事，工作上可能留一手，見他人的錯誤也不去糾正，讓同事倒霉後被扣分。學校里使用競爭性評分制相比，企業如採用此法有另外兩個壞處。

一是如何公正的評分，因為在學校有公正的考試。而在企業，分數則是由經理給的，如何才能公正不帶偏見，也是一個頭痛的問題。

二是在企業採用人比人的評分制，容易被員工拿到歧視的把柄，從而訴訟案不斷。比如福特公司就被員工告其歧視年紀大的工人，而微軟則被告其歧視年紀大的白人男性。大公司材大氣粗，對于一兩個官司尚可應付，對于中小型企業，這種官司甚至可讓公司破產。因此對于想採用用人比人的競爭評分制來評估員工的企業而言，最好先評估其訴訟的風險。

盡管見仁見智，人比人的競爭評分制還是管理階層的最愛。原因是當公司想提高員工素質時，可以重點訓練，同時在裁員時容易區分優劣。

當然，為了裁員亦可把更多的人分數打為“C”。長年處于中等的員工可能因此喪失晉升的機會，從而喪失上進的企圖心。管理人員得有特別的刺激措施來促進這群人。

在企業感到沒有其它更好的評比員工的方法之前，這種人比人的方法，可能還是有廣大的市場，尤其是對于實行垂直管理體系的公司而言，更是如此。